Проблемы финансового планирования в страховых организациях - январь 2008 г.
Гринкевич В.В.
Организации: Ингосстрах
Обычно под бюджетированием понимается технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми) как отдельного бизнеса, так и компании в целом (Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. – 2-изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006.). Из данного определения видно, что традиционное бюджетирование, это, в первую очередь, ресурсо-ориентированная технология, направленная на планирование деятельности компании в соответствии с предполагаемыми результатами. Бюджетирование выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как: определение задач; планирование ресурсов; оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения.
На Западе расцвет бюджетирования как управленческой технологии пришелся на конец 1970-х — начало 1990-х гг. В Россию же бюджетирование пришло лишь в середине 1990-х. В настоящий момент методика бюджетирования во многих страховых компаниях существует в неизменном (или с небольшими поправками) виде в течение многих лет. Методология соответствует требованиям многолетней давности, и информация, получаемая с помощью устаревших методик, мало применима для принятия менеджерами взвешенных и корректных решений. Имеющаяся информация либо не соответствует требованиям предприятий, ведь она построена на основе регламентных положений, либо опаздывает по срокам.
Традиционное бюджетирование недостаточно эффективно управляет созданием стоимости в компании, так как при этом: не планируются объемы работ, процессов; не бюджетируются бизнес-процессы; не определяются носители затрат; не идентифицируются бесполезные работы, услуги.
Каждая страховая компания ставит перед собой определенные цели: успех в конкурентной борьбе, улучшение работы менеджеров, снижение затрат, повышение лояльности клиентов, достижение высоких стандартов корпоративного руководства и контроля. Но для большинства компаний эти цели остаются недосягаемыми, несмотря на расходование огромных сумм, на построение корпоративных информационных систем бюджетирования. Это связано не только со стратегическими ошибками при планировании, но, в первую очередь, с ошибками в построении систем бюджетирования.
Проблема в том, что модель традиционного бюджетирования, используемая большинством страховых компаний как в нашей стране, так и за рубежом была разработана, чтобы дать возможность руководителям планировать и контролировать организации из единого центра. Возможность же для отделений (филиалов) и подразделений компании сфокусироваться на создании ценности для клиентов и акционеров никогда не была частью этих разработок.
Традиционное бюджетирование определяет то, как сотрудники должны поступать в любой заданной ситуации. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры обеспечат контроль затрат. Однако, с тех пор, бюджеты превратились в средство удаленного контроля, инструмент «управления посредством цифр», в соглашения с заданными результатами деятельности, которые заставляют менеджеров всех уровней отвечать за достижение определенных финансовых результатов, даже если многие из переменных, определяющих эти результаты, им не подконтрольны.
Сейчас традиционное бюджетирование приносит мало пользы. Оно не соответствует нынешнему уровню конкурентных требований. Не удивительно, что все большее число крупных страховщиков привлекает идея отказа от традиционного бюджетирования в пользу других методов управления.
Даже в кругах специалистов по финансовому менеджменту девять из десяти финансистов выражают свое недовольство, называя процесс бюджетирования слишком ненадежным и трудо-затратным (Rus Banham, «Revolution in Planning», CFO, August 1999, http://www.cfo.com.). Согласно исследованию Рэма Гэрана и Джеффри Колвина (Ram Gharan and Geoffrey Colvin, «Why CEO's Fail», Fortune, 21 June 1999.), порядка 70% компаний плохо справляются с реализацией стратегии. Выяснилось, что в большинстве компаний сотрудники озабочены исключительно наращиванием собственного дохода, бюджетные процедуры не отличаются последовательностью, система принятия решений жестко централизована, регламентация труда практически отсутствует.
Основные проблемы традиционного бюджетирования можно обозначить двумя следующими тезисами. Традиционное бюджетирование — процесс трудо-затратный и дорогостоящий.
Большинство участников этого процесса воспринимают составление бюджетов как некий ежегодный ритуал. Он отнимает огромное количество времени, тогда как результаты его сомнительны. Процесс составления бюджета на следующий год обычно начинается за четыре месяца до окончания года. Как показано на рисунке, первый этап предполагает разработку стратегического плана, определяющего общее направление развития и основные цели компании. Этот этап составляет основу бюджетного процесса, складывающегося из рутины бесконечных заседаний, где в ходе обсуждения целевых показателей и распределения ресурсов каждый стремится выторговать себе наиболее выгодные условия.
Процесс подготовки бюджета начинается с рассылки корпоративным центром «бюджетных пакетов» в отделы и департаменты. К ним прилагаются формы для заполнения, в числе которых прогнозные отчеты по объему продаж, расходам на ведение дела и капитальным расходам. В результате по каждому подразделению страховой компании должен быть получен прогнозный отчет о прибылях и убытках, а также отчет о движении денежных средств на следующий год. Заполненные формы направляются обратно в центральный офис (или на более высокую промежуточную ступень в корпоративной иерархии), где проводится их проверка. Процесс многократно повторяется до тех пор, пока не согласовывается окончательный результат по каждому подразделению. После того как бюджет принят, структурные подразделения должны составлять отчеты для корпоративного центра, чтобы директора департаментов компании могли проконтролировать выполнение ими своей части бюджета.
Традиционная система построения бюджета
Несмотря на использование мощных компьютерных сетей, программных комплексов и многоуровневых моделей, этот процесс остается затяжным и дорого обходится компании. Среднее время, которое тратится на составление бюджета, занимает от четырех до пяти месяцев. Процесс требует затрат от 20 до 30% времени управляющих директоров и финансовых менеджеров.
Если же компания еще и принимает участие в процедурах слияния, поглощения, продажи или другого рода реорганизациях, груз управления бюджетами может оказаться для нее просто неподъемным. В результате финансовые службы все свои силы тратят на постоянный пересчет данных отчетности, вместо того чтобы предоставлять менеджерам так необходимую им для принятия решений информацию.
Традиционное бюджетирование малопригодно в условиях современной конкурентной среды и более не соответствует ни нуждам руководителей, ни потребностям операционных менеджеров страховых компаний. В настоящее время для страховщиков все большую ценность приобретают их нематериальные активы, такие как бренд, постоянные клиенты и сплоченная управленческая команда. Это становится решающим фактором роста стоимости акций компании. Растущая ценовая конкуренция заставляет серьезно задуматься о необходимости резкого снижения уровня административных затрат и сокращения бюрократического аппарата. Все более быстрые и частые изменения клиентских предпочтений подталкивают страховые компании к децентрализации управления, чтобы менеджеры на местах могли оперативно реагировать на изменяющиеся потребности клиентов. Более того, термины «распоряжение» и «контроль» обрели отрицательный оттенок, означая пережиток устаревшей системы управления. Руководители компаний понимают, что стать более «адаптивными» и «гибкими» можно только путем делегирования полномочий менеджерам, работающим с клиентами.
В России страховые компании, столкнувшиеся с данными проблемами, пытаются решить их внутри системы управления бюджетами. При этом нематериальные активы не попадают в орбиту контрольно-бюджетной системы и никак не учитываются. Менеджеры отделов яростно борются за сохранение сумм расходов на уровне заложенных в бюджете, не отдавая себе отчета в том, что скромность запланированных расходов продиктована, в первую очередь, ограниченностью финансовых возможностей компании. Внутренняя установка на максимум продаж вступает в противоречие с внешней задачей удовлетворения потребностей клиентов (внедрение дополнительных услуг для клиентов ведет к удорожанию страхового продукта). И не имея ни малейшей возможности отреагировать на стратегические изменения в рамках своих ограниченных полномочий, менеджеры на местах понимают, что им проще вообще не предпринимать никаких усилий, чем пытаться собрать многочисленные визы на документ, разрешающий внести изменения в существующий план.
Многие компании, чтобы вписаться в изменчивую конкурентную среду, вводят упрощенные процедуры управления бюджетами и начинают разрабатывать планы на более короткую перспективу. Так, вместо годовых бюджетов появляются бюджеты на полгода или даже на квартал. Одновременно принимаются и так называемые «скользящие» бюджеты, которые обычно составляются на год (с ежеквартальной корректировкой). И хотя этот новый подход дает менеджерам возможность получить более актуальные, а соответственно, и более значимые для управленческого процесса данные, он многократно увеличивает нагрузку на структурные подразделения (даже если речь идет о сокращенной версии бюджетов с меньшим количеством строк) и таким образом зачастую приводит к росту затрат.
Существует и другой подход к решению этой проблемы — внедрение стратегических моделей управления, таких как, например, сбалансированная система показателей. Многие страховщики выбирают этот путь, стремясь уйти от бюджетно-ориентированной системы управления и сконцентрироваться преимущественно на стратегии. Однако зачастую использовать возможности этого инструмента в полную силу не позволяет «равнение» на сиюминутные цели, ограниченные узкими рамками годового бюджета. При этом все силы направлены исключительно на достижение запланированных показателей за год и никому нет дела до стратегии на среднесрочную перспективу. Конечно, внедрение этой сбалансированной системы показателей отнюдь не способствует превращению страховщика в стратегически ориентированную конкурентоспособную страховую компанию, а лишь добавляет некоторые стратегические ориентиры в годовой бюджет. В большинстве организаций по-прежнему преобладают финансовые показатели, и появляются они все так же, с опозданием. Более того, во многих случаях фактически достигнутый результат сравнивают с целевыми показателями сбалансированной системы и составляют отчеты по расхождениям, как и в случае с обычным бюджетом.
Для решения этих проблем, могут быть применены различные адаптивные процессы (Адаптивный процесс управления — процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Операционные менеджеры обладают значительными полномочиями на местах использовать свои знания и собственное мнение для принятия решений, которые сообразуются с задачами и стратегией организации) и процессы децентрализации. Одним из них является технология процессно-ориентированного бюджетирования (Activity-Based Budgeting, ABB), которая позволяет использовать его в качестве управленческого инструмента, создающего стоимость для клиентов и одновременно максимизирующего добавленную экономическую стоимость для акционеров.
Суть подхода в том, что процессно-ориентированное бюджетирование концентрирует внимание на изучении видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей (Дж. Бримсон, Дж. Антос. Процессно-ориентированное бюджетирование. — М.: Вершина, 2007.). А одно из наиболее значимых преимуществ методики АВВ в том, что она позволяет спланировать и обосновать бюджеты тех подразделений страховщика, работа которых напрямую не связана со страхованием. Бюджетирование, основанное на действиях, также дает возможность определить эффективность использования сотрудниками рабочего времени, оборудования и т.д. Кроме того, ABB позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, требующие реорганизации или передачи на аутсорсинг.
Модели такого бюджетирования позволяют менеджерам лучше понять, как действия (части работы) увеличивают стоимость каждого страхового продукта. Они оказывают помощь менеджерам при определении затрат, которые не увеличивают стоимость, и для оценки ресурсов, необходимых для поддержки будущих ограничений в деятельности компании.
Модели ABB полезны для поддержки адаптивных процессов управления, потому что дают возможность сфокусироваться на процессах и действиях. Затраты в разрезе процессов могут быть использованы для эталонного сравнительного анализа, а также в качестве операционных ключевых показателей эффективности для определения целей и контроля. Процессно-ориентированные модели планирования также поддерживают скользящие прогнозы. Они являются ключом к управлению затратами. Например, ABB позволяет менеджерам подвергнуть анализу влияние затрат на процессы и измерить прибыльность по видам страховых продуктов и по клиентам. Применив модель ABB «вверх ногами», т.е. начав анализ с ожидаемого уровня спроса и произведя обратные расчеты по цепочке управления ресурсами, менеджеры получают возможность определить требования ограничений по сбору страховой премии, хотя оценка потребления ресурсов является сложной задачей.
Известно, что непосредственные исполнители должны обладать всей информацией, для того чтобы они могли быть наделены полномочиями. Традиционное бюджетирование не может предоставить им такую информацию вовремя. Модель ABB позволяет решить эту проблему.
Операционным менеджерам для принятия решений необходима информация, о том, например, останутся ли отдельные продукты, каналы продаж, а также клиенты прибыльными после того, как на них будут аллокированы все затраты на их поддержку: достигаются ли при этом эталонные сравнительные показатели затрат, добавляют ли стоимость поглощаемые ими ресурсы.
Скажем, в случае применения методов процессно-ориентированного бюджетирования все сотрудники продающего подразделения страховой компании видят прибыльность операций по мере того, как они осуществляются, а не спустя недели. Знание о том, какие клиентские группы являются прибыльными и не прибыльными (после учета и аллокации всех затрат, включая общие по компании), может оказать решающее влияние на финансовые результаты. Это не означает отказ от не прибыльных клиентов. Такой подход позволяет выявить, почему некоторые клиентские группы оказываются не прибыльными, и исправить ситуацию. Таким образом, информация из моделей ABB наделяет непосредственных исполнителей информацией, полномочиями, пополняет их знания и повышает прибыльность страховых операций, проводимых подразделением. Процессно-ориентированная управленческая информация может также использоваться для получения сведений о том, какие процессы добавляют стоимость и какие из них могут быть переданы на аутсорсинг или даже устранены.
Прибыльность клиентов — один из ключевых показателей для любой страховой компании, поскольку она дает возможность распределить полномочия по принятию решений между оперативными менеджерами. Основным положительным фактором применения ABB является оперативность и реалистичность получаемой информации.
Проблема использования традиционного бюджетирования заключается в том, что, поскольку в бюджетах показываются затраты в разрезе департаментов (заработная плата, расходы на аренду земли и помещений, эксплуатационно-хозяйственные расходы и т.д.), вместо затрат в разрезе тех действий или процессов, которые осуществляются сотрудниками компании (например, заключение контрактов и урегулирование убытков), менеджеры не могут увидеть настоящие факторы, увеличивающие затраты каждого вида страхования. Более того, обычно в бюджетах содержится большая доля лишних затрат, которые остаются незаметными для менеджеров, анализирующих данные.
Процессно-ориентированное управление позволяет создавать множественные центры прибыли и приводит к децентрализации, при которой менеджеры на местах наделены свободой и возможностью действовать при минимальном контроле со стороны центра и отсутствии единого бюджета.
Внедрение ABB позволяет превратить процесс бюджетирования из трудоемкого и зачастую ненужного для сотрудников оперативных подразделений в процесс получения оперативной и реальной информации, необходимой для принятия верных управленческих решений.
Эта технология дает возможность оценить бизнес-процессы компании не только со стороны их доходности, но и со стороны «адекватности» приходящихся на них затрат, выявить лишние затраты, ликвидировать или передать на аутсорсинг какие-либо процессы, определить стоимость каждого процесса не только в целом, но и на каждого клиента и на каждый страховой продукт.
Таким образом, детальный анализ всех проблем и нюансов, связанных с бюджетным планированием, приводит к пониманию того, что внедрение процессно-ориентированного бюджетирования невозможно без тщательного исследования и формализации всех бизнес-процессов, происходящих в страховой компании. Это достаточно наукоемкая и длительная работа. Однако переход компании к процессно-ориентированному бюджетированию позволяет снять многие проблемы, которые не могут быть решены в рамках традиционного ресурсо-ориентированного планирования, и сделать систему управления более гибкой и целе-ориентированной.
В.В.Гринкевич, Финансово-экономический департамент ОСАО «Ингосстрах»
Финансы № 5, 2008 г., c.47-50
Обзор страхового рынка 2008 г.
